Page 164 - 增刊2023年质量管理交流研讨会论文集(1)(1)

2023 年质量管理经验交流论文汇编

结，论证需要解决的具体问题，确保课题目标的实现，目标设定不宜多，一般设定一个，最
多设定两个，但是两个目标之间需要具有制约性。
原因分析，采用 QC 统计方法针对现状调查找出的影响课题目标的症结进行分析，QC 活
动常用的统计方法有分层法、调查法、排列图、头脑风暴法、亲和图、因果图、树图、关联
图、直方图、散布图、等十四种，原因分析比较常用的有因果图、树图、关联图，具体选择
哪种工具需要根据分析要素进行选择。原因分析可以从人、机、料、法、环测等方面进行，
但是并非这六方面的所有因素必须要分析，针对具体问题具体分析。
确定主要原因，充分考虑 5M1E 等原因类别，原因确认过程通过实验测量等方法收集了
充分的数据事实，依据末端原因对症结的影响程度判断是否为要因。该过程要收集所有的末
端原因，识别并排除小组能力范围意外的原因，比如环境因素中气候原因，非人力所能控制，
则排除在外。判断的主要方式为现场测量、试验和调查分析。
制定对策，首先指定对策表，按照 5W1H 要求制定，针对前述分析的主要原因制定，进
行多种对策选择时 ，需要以事实和数据为依据进行对比。对策措施逐条交待，简明扼要，
不需要详细展开，该部分的对策目标选取合理，需要与要确定的问题吻合，并非行业或部门
标准，对策目标可测量、可实施、有效性，不需再分解。
对策实施，根据上一环节制定的对策措施逐条落实，用数据说话，检验所选择对策是否
能达到目标，且每一项对策措施均有相应的小组成员落实，对策措施落实到人员、落实时间、
地点等均要交代清楚。
效果检查，待所有的对策措施实施后进行效果检查，收集数据查小组设定的目标是否已
经完成或实现，与未实施活动前的现状对比，症结是否有明显的改善，整改程度，活动前后
的时间跨度应具有一致性，如达到目标设定值，进入下一阶段——制定巩固措施，若未完成，
继续进入 PDCA 循环，直到实现目标，目标若始终不能达到，而且小组所有成员按照目前的
手段、方法均不能满足目标设定值，需要重新论证目标设定的合理性或者可行性。
制定巩固措施，该环节对小组总结出的对策措施纳入标准化，如设计制水回水率，纳入
标准化设计。
总结经验及下一步打算，小组在实施过程总，分工合作，为了完成课题目标所作出的方
案分析、计算过程、测量数据等进行回顾，对小组成员在 QC 活动过程专业技术水平的提升、
团队合作的默契进行总体的经验总给，不断寻找继续提升水平的方向，为下一步的打算做基
础。
3.2 创新型课题
创新型课题的步骤：课题选择—设定目标及目标可行性论证—提出方案并确定最佳方案
—制定对策—对策实施—效果检查—标准化—总结和下一步打算。
以下将与问题解决型课题的不同之处进行交流。
课题来源不同，问题解决型课题采用现有的技术、手段可以实现目标，只是需要寻找造
成问题的症结，针对症结进行解决，而创新型课题针对现有的技术、工艺、技能、方法等无
法满足，必须广泛借鉴、发散思维，寻找新的技术、手段、方法等，才能实现目标，课题名
称直接描述研制对象。
创新型课题无需现状调查、原因分析、要因确认，而需要围绕课题需求设定目标，目标
设定不宜多，最好设定一个，课题的功能不能作为目标。
创新型课题需要目标的可行性论证，需要广泛借鉴，提出创新思路，并有明确的借鉴点，
从而提出总体创新思路，并逐层分解到末端即具体的可执行的方案，通过现场测量、试验和
调查分析对所提出的方案进行评价、比较，最终确定最佳方案。
制定对策环节——将可执行的或可实施的具体方案纳入对策表中，该步骤及其后的步骤
与问题解决型课题相同，不再赘述。
4 易错或混淆点
4.1 问题解决性课题
4.1.1 现状调查
对于问题解决型课题，现状调查是针对问题现状进行的调查，横向对比同行业的水平、
纵向对比历史上最好的水平，层层深入调查，查找影响问题的根源，即问题的症结所在，作
为原因分析的输入，现状调查的清晰与否直接影响目标的实现，该步骤分析不够深入是通病，
随后的原因分析过程发现还有症结，找不到主要原因。

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