Page 129 - 增刊2023年质量管理交流研讨会论文集(1)(1)

2023 年质量管理经验交流论文汇编

采购联合体模式，设计作为牵头单位，在项目开工前全局统筹策划，设计、施工、采购三者
制定详尽的协同进度计划，各专项进度计划环环相扣，避免脱节。项目实施过程中，牵头单
位严格把控设计交图进度、物资到货进度，合理控制工序。仅用时 67 天，即完成了 32 公里
同塔双回线路的施工，实现了业主既定的工期目标。
1.3 有利于提高工程项目的质量
设计图纸的质量一定程度上决定了项目的整体质量。作为联合体核心的设计单位能够将
设计意图始终贯穿于项目的实施过程当中，做到对施工中可能发生的问题的透彻分析和提前
预估，有效保证了设计图纸的质量，从而提高了项目的整体质量。以华北院某新能源 220
千伏送出线路工程为例，采用设计、施工联合体 EPC 总承包模式，设计单位负责牵头和物资
采购，设计单位有效把控图纸质量，提前向施工、物资供应单位传达设计意图，提前预防施
工和物资供应阶段通常出现的质量问题，有效保证了整体工程质量，按期保质保量的实现了
工程各项指标。
2 以设计单位为核心的 EPC 联合体项目的劣势
2.1 设计单位风险较大
作为核心的设计单位的工作主要是自身所承包的设计内容和总体上的统筹协调工作，所
能获得的费用一般是设计费和管理费，而设计费和管理费在总承包合同中所占的比例较小。
但联合体成员的任何一方因管理不善，在进度、质量、安全、成本等方面给项目造成损失，
作为联合体牵头方，设计单位负连带责任。一旦建设方向总承包方索赔，可能需要牵头单位
先行垫付，而垫付金额可能远远大于其项目所得的全部收入，虽然事后可以向相关责任方追
讨赔偿，但是大大增加设计单位的资金风险。
2.2 设计单位对项目管理能力的欠缺
设计单位是高新技术企业，在设计上具有专业素养和先天优势，但是在多方统筹、外部
协调以及全方面管理上欠缺经验和能力。设计单位部分从设计人员转化为项目管理人员，在
项目执行过程中，过多的注重技术管理，而忽略的人员、进度、质量、安全、合同、成本等
其他方面的管理。因此造成项目上的管理混乱、分工不明、责任不清等问题。
3 以设计单位为核心的 EPC 联合体项目的管理建议
3.1 联合体准备期管理建议
3.1.1 优选合作伙伴
由于设计院资金体量小，抗风险能力较差，所以设计院作为联合体的牵头方要选择可靠
的联合体成员来弥补自身的不足。
一是尽量选择那些行业内口碑优良、施工经验丰富、资金雄厚、信誉度可靠的合作伙伴；
二是尽量选择与本企业在传统勘察设计工作中有过合作经历的、有履约实力的施工企业
或者选择与本企业存在利益关联关系的施工企业作为合作伙伴。
三是应根据工程项目实际情况，综合考虑，从合作评价、资质评价、成果评价、诚信评
价等多方面综合评价候选企业，最终选出能力与实际需求相适应的合作伙伴。
3.1.2 建立合作伙伴选择的指标体系
联合体项目成功与否贯穿于项目的全寿命周期，设计单位在选择合作伙伴时不能仅仅以
能够中标作为标准要求，同时要兼顾中标后项目能否正常实施，选择合作伙伴时除了要求对
方需要具备一定的基础能力外，还需要具备必要的合作能力，因此一套完整的合作伙伴评价
指标体系应包括基本能力指标体系和合作能力指标体系两个一级指标。基本能力指标体系主
要围绕建设单位在招标文件中对联合体的要求设立，主要反映合作伙伴企业内部的情况；合
作能力指标体系衡量的是合作伙伴的合作性能，两者综合起来能够更准确更全面地帮助设计
单位确定合适的合作伙伴。

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