Page 131 - 增刊2023年质量管理交流研讨会论文集(1)(1)

2023 年质量管理经验交流论文汇编

减少沟通转述次数、建立有效的沟通机制都是为了保持良好沟通的有效途径。
3.3 联合体实施期管理建议
3.3.1 加强复合型人才培养
设计院在工程总承包项目开展过程中最大的弱项就是缺乏复合型人才，这是设计院的企
业文化造成的，是客观情况。传统设计院中以技术设计人居多，优点是专人专岗，效率优先。
但同时也暴露出不能全方位综合培养人才的缺陷，往往会忽视了法务、合同等工作的重要程
度。
工程总承包需要的人才应该是既具备专业技术能力，又善于做工程管理，对项目的进度、
成本、质量、安全、采购、施工组织设计等各方面控制的全方位复合型人才。
这就需要设计院尽快建立和完善人才库的储备，人才储备应从两个方向着手，一个是在
设计院内部培养提拔，本文称之为“自有型人才”，另一个是从市场中寻找挖掘，本文称之
为“引进型人才。
两种培养机制各有其利弊，设计院应合理权衡比例，协调推进。在储备了人才的基础上
还要建立起适应工程总承包管理框架的、详细的人才培养计划和激励机制。以应对总承包项
目的实际需要和避免由开放的市场引起的人才流失风险。
3.3.2 合理分配责任、利益与风险
责任、利益、风险三者是相辅相成的协调、平衡、统一关系，不可分割。因此在对三者
进行管理时最主要的是要做到权责利的统一的制度建设，在工程总承包联合体中核心是要建
立起权利义务明确、责任利益相符、风险控制可行、规范制度合理的制度。
一是实行合作共赢、利益最大化原则。
工程总承包项目联合体合作实现与否与收益有着密不可分的关系，对于设计院牵头的联
合体来说，要本着公开、公平、公正、整体利益最大化的原则，平衡联合体各成员之间收益
分配，消除联合体成员收益差距过大的现象。并通过合理的分配机制协调各方利益冲突，抑
制单方利己利益最大化倾向，最大程度上保证联合体的总体利益。
二是实行合理分工、风险自担原则。
工程总承包项目的大部分风险均转嫁给了总承包方，牵头人所承担的风险责任最大。设
计院要善于运用风险转移的方式将风险转移，可通过二级合同将风险转移给分包商或供应商，
同时通过联合体协议与联合体其他成员共同分担风险。在合同或协议中明确各方工作界面和
应负的责任，并约定各家对自己负的责任承担各自风险。
三是注重目标管理，培养责任意识。
设计院工作中较为重视计划与进度控制，在进度控制中具有客观的优势，在联合体管理
中要充分发挥这种优势。首先做好各项工序的目标管理，包括质量、成本、收益、工期、安
全等目标管理，联合体实际运行中严格执行进度计划。其次对各项目标管理工作指定第一责
任人，培养责任人的责任意识，并签署责任书，保证各项目标按期完成。
3.3.3 构建设计采购施工紧密协同机制
此阶段的联合体运行管理的关键工作就是保证项目管理中各环节的紧密协同。
首先建立与工程总承包项目规模相适应的项目管理组织机构，项目管理组织机构既体现
了联合又将职责进行分工，实现使联合体双方或多方融合为一的构想，联合体总负责人对项
目各环节进行统筹，总协调人协调工程部、设计部、控制部、采购部、安全部以及综合部，
各部门中联合体各方代表内部合作完成内部工序，各部门经理对各工序成果进行监督。同时
建立项目统一财务流程，各方按比例投入成本，由项目统一支配、协调。
其次，编制与项目进度要求相适应的项目管理实施计划和联合体工作实施细则。作为联
合体牵头人的设计院要对联合体成员的业务工作进行监督、并对其工作的进度、质量、费用
进行监管，确保项目实施各环节按计划进行。
再次，可对项目管理的各部门制定行之有效的考核制度，同时建立有效的激励机制各部
门密切配合，共同实现项目各项管理目标。
4 结论
近年来，EPC 总承包业务快速发展，这与国家的政策支持和推广密不可分。在这样的大
趋势之下，联合体 EPC 模式将在建筑业中不断推广和发展成熟。
以设计单位为核心的 EPC 联合体总承包模式，可以使联合体内部设计与施工之间通过融
合来实现互相补位，使施工效率最大化，能够有效的节约工期和降低成本。本文通过分析以

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